Фото: «Росэл»
В конце 2024 года в России завершилась реализация национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости». В нем приняли участие более 6 тыс. предприятий. Внедрение методов бережливого производства позволило многим из них повысить показатели эффективности, улучшить корпоративную культуру и снизить издержки. По итогам проекта отмечено, что этот подход прижился не только на производственных предприятиях, но и начал распространяться в сфере услуг и государственном секторе.
В основе бережливого производства — методы рационального использования ресурсов и философия кайдзен, или непрерывное совершенствование. Подразумевается, что все работники компании стремятся оптимизировать свой труд, повышая таким образом профессионализм и налаживая процессы. Благодаря этому простои и потери уменьшаются, а качество продукта становится лучше. Культура подобного подхода к бизнесу зародилась в Японии.
Восточные корни
После Второй мировой войны Япония переживала экономический кризис, предприятия страны искали способы уменьшить потери и повысить свою эффективность. Тайити Оно, с именем которого связывают развитие концепции бережливого производства, начинал как инженер компании «Тойота». В конце 1940-х годов он выделил ключевые проблемы, с которыми сталкивается предприятие: перепроизводство, потеря времени, дефекты, лишние операции. Чтобы решить их, Оно и его коллега Сигео Синго уже в 1950-е годы разработали специальные методы и инструменты, которые стали краеугольным камнем философии бережливого производства.
Канбан, один из самых известных методов, предполагает визуализацию процессов с помощью специальных карточек, которые крепятся на тару. В японском языке «камбан» значит «вывеска», «сигнальная доска». Эта разработка Тайити Оно помогла уменьшить перепроизводство, оптимизировать запасы и обеспечить доставку необходимых деталей точно в срок. Чтобы грамотно организовать рабочее пространство и стандартизировать операции, Оно предложил метод «5С»: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, самодисциплина. Эргономичное рабочее место позволяло сотруднику легче включаться в процесс и избегать ненужных действий.
Фото: КАМАЗ
Сигео Синго, в свою очередь, нашел способ быстрой переналадки оборудования (SMED — от англ. Single-Minute Exchange of Dies, быстрая смена пресс-форм). Для этого он проанализировал все процессы и разделил их на внешние и внутренние. Чтобы сократить время простоя, который сопровождает переналадку станков, понадобилось детально описать и стандартизировать каждую операцию. Также Синго адаптировал и формализовал подход пока-ёкэ, который применял еще Сакити Тойода, основатель компании и создатель одноименного ткацкого станка. Название этого подхода чаще всего переводят как «защита от дурака». В рамках этого подхода некоторые механизмы и операции можно настроить так, чтобы исключить непреднамеренную ошибку человека. Например, задать определенную форму разъема, положить в упаковку ровно столько деталей, сколько нужно, и т. д.
Эти методы и разработки должны были не только повлиять на техническую сторону производства, но и вдохновить сотрудников подходить к работе более внимательно и при этом не бояться предлагать улучшения. Именно японское понятие «кайдзен», то есть стремление непрерывно совершенствоваться, сыграло здесь решающую роль. Когда сотрудники замотивированы подходить к работе ответственно и видят свою ценность, они развивают свой профессионализм и вкладываются в общий успех компании и продукта.
В 1980-е годы производственная система «Тойоты» зарекомендовала себя на Западе, а потом и во всем мире. Подход компании стал известен как Lean manufacturing, или «бережливое производство». Сейчас идеи японских инженеров используются даже в отраслях, далеких от автомобилестроения, таких как маркетинг и IT.
Новые подходы к производству в России
Предприятия Ростеха одними из первых в стране начали внедрять принципы бережливого производства. КАМАЗ — пионер Lean-подхода в России. За продвижение бережливого производства на площадках компании отвечает Комитет развития производственной системы КАМАЗА. В 2013 году компания открыла тренинговый центр «Фабрика процессов», где специалисты всех уровней изучают инструменты бережливого производства, применяют их на смоделированных образцах оборудования.
Чтобы снизить затраты и повысить безопасность производства, КАМАЗ создает эргономичные рабочие места и эталонные цеха. С 2016 года на предприятиях КАМАЗА было создано 100 таких цехов и более 7 тыс. эргономичных рабочих мест. Специальная комиссия проверяет, насколько подразделения соответствуют статусу эталона. Достижения в разработке собственной производственной системы позволяют компании делиться своим опытом и с другими предприятиями.
КАМАЗ мотивирует сотрудников выдвигать кайдзен-предложения — идеи о том, как эффективнее использовать оборудование, сокращать количество брака и экономить ресурсы. В рамках каждой такой инициативы проводится анализ текущей ситуации, прорабатывается план улучшений и определяется размер экономического эффекта. Ежеквартально во всех подразделениях компании проводится конкурс «Лидер производственной системы «КАМАЗ», по итогам которого определяются лучшие кайдзен-предложения. В конкурсе соревнуются как специалисты цехов, так и коллективы офисных участков.
В 2022 году экономический эффект по итогам реализации проекта-победителя на литейном заводе КАМАЗА составил около 2 млн рублей. На производстве стального литья работники решили проблему аварийных простоев оборудования на автоматической формовочной линии. Каждый час простоя такого оборудования обходился компании в 60 тыс. рублей. Мастер цеха предложил заменить пневматический привод и мотор в системе управления сверла на гидравлические. В результате прекратились аварии, система стала удобнее и надежнее.
Фото: ОАК
Объединенная авиастроительная корпорация (ОАК) выдвигает философию бережливого производства в качестве базового подхода в своей деятельности. Компания вовлекает сотрудников в процесс непрерывного улучшения. Они изучают основные методы управления процессами, в том числе в игровом формате. В компании стремятся мотивировать сотрудников рационально переосмыслять рабочие процессы и повышать свою ответственность за общий результат. Для этого создаются кайдзен-порталы, специальные базы знаний со всеми предложениями по улучшению. Также среди сотрудников активно внедряется метод «5С».
В производственном центре «Яковлев», входящем в ОАК, считают, что именно работники создают производственную культуру. Частью этой культуры стало рационализаторское движение. Каждый квартал в производственном центре проходит конкурс лучших кайдзен-предложений. Победителей поощряют различными наградами, например, самыми удобными парковочными местами, тренировочным полетом на тренажере SJ-100. Авторов лучших идей отправляют в командировки на передовые предприятия страны для обмена опытом. В 2024 году более 70% сотрудников производственного центра «Яковлев» подали хотя бы одну идею и усовершенствовали рабочий процесс. Всего за год поступило более 4,5 тыс. кайдзен-предложений.
В «Калашникове» методы бережливого производства применяются уже десять лет. Еще в 2015 году концерн открыл крупнейшую в стране лабораторию с модульными зонами обучения и классами для освоения инструментов Lean-подхода. Важную роль в развитии производственной системы играет эффективное взаимодействие сотрудников, их общая вовлеченность в создание качественного продукта. «Калашников» поощряет работников участвовать в преобразованиях, повышает их мотивацию и дисциплину.
Фото: «Калашников»
Кайдзен-деятельность пользуется популярностью среди сотрудников концерна. В 2023 году в «Калашникове» зарегистрировали более 5 тыс. предложений по улучшению производственных процессов. Экономический эффект от их реализации составил 80 млн рублей. Уже за первое полугодие 2024 года было зарегистрировано более 2 тыс. кайдзен-предложений, а экономический эффект превысил 55 млн рублей. Руководство концерна отмечает, что с каждым годом увеличивается количество сотрудников, которые выступают с инициативами.
В апреле этого года концерн «Калашников» запустил новую учебную программу «Фабрика потоков» для освоения навыков бережливого производства. Ее цель — поднять уровень знаний и умений сотрудников до растущих потребностей современного машиностроения и повысить эффективность выполнения служебных задач.
Бережливое производство помогает сотрудникам предприятий развивать свой потенциал и позитивно влияет на экономику в целом. Сегодня одна из ключевых задач, которую помогают решать методы бережливого производства, это выпуск продукции в рамках импортозамещения. Поиск ресурсов внутри компаний и поддержка инициатив сотрудников позволяют шаг за шагом двигаться к важной цели по развитию необходимого производства на российских предприятиях.
Свежие комментарии